El EQUIPO que hace Facebook, la pagina fenómeno en donde, sin exagerar, todo el planeta se reúne, ha ido creciendo no sólo en número de personas. Antes un puñado de muchos que no llegaban siquiera a los 20 años en promedio, ahora los fundadores de Facebook han madurado, y algunos de los primeros ingenieros que se unieron a esa causa, en Palo Alto, California, incluso se está casando, ¡y están teniendo sus primeros bebés!
Es el caso de Ruchi Sanghvi y aditya Agarwal, quienes se casaron hace poco en medio de un gran festejo, y que llegaron a Facebook como dos de sus primeros ingenieros, en 2005. Así que su jefe, Mark Zucherberg, se los llevó una playa de Goa, India, junto con otros indispensables de la empresa, a celebrar su boda en una semana entera de festejos, en los que los hombres se vistieron con galas hindúes, las mujeres se pintaron tatuajes de heena, y los novios llegaron montados a caballo, en una ceremonia bollywoodense. Uno de los asistentes lo describió perfecto: “Hemos llegado demasiado lejos”. Lo decía en los dos sentidos: tanto por estar en India, en esa lejana playa llena de gente cool y “alternativa”, como por haber penetrado en el mundo entero (actualmente no existe un solo país en el que Facebook no haya creado comunidades de usuarios).
La compañía sólo tiene seis años de vida, pero ha alcanzado un asombroso nivel de madures. Ahora que es la plataforma de 350 millones de usuarios, comienzan a verse fotos de bebés en los escritorios de los ejecutivos. Y la vida en esas instalaciones de Palo Alto es digna de ser vivida. Mientras los chefs ofrecen menús gourmet en la cafetería, la gente se pone a trabajar sin zapatos en los sillones de la empresa, o se sacude el estrés con un partido de basket ball o unos acordes en el Rock Band.

Vaya año de 2009 para Facebook, que creció nada menos que en 200 millones de usuarios. Por qué la revista Fast Company calificó a esta compañía como la más innovadora del mundo.

GRANDES Y PEQUEÑOS A LA VEZ

Hace apenas unos años, como recuerda Chris Cox, vicepresidente de productos tenía que ir con Zucherberg a la universidad de Stanford en busca de gente que los ayudara. Hoy tiene 1,200 empleados y un departamento de recursos humanos en forma, para canalizar todo el talento que quiere ingresar Facebook. Esta se ha convertido en una compañía como Google, Intel o Microsoft: tan grande e importante como ellas, pero conservando la eficacia de una empresa que aún es pequeña. “Somos grandes y pequeños a la vez – dice Zuckerberg-: ésa es nuestra gran ventaja”.
Quizá sea por eso que se han comido todo el pastel, dejando atrás a sus competidores, como MySpace o Twitter. Habiendo más que duplicado su cantidad de usuarios en apenas un año. Facebook domina las redes sociales en todo el mundo, y hoy por hoy no tiene a nadie que le haga sombra.
Cuando visitamos a Zuckerberg, acababa de suceder el terremoto de Haití, y los usuarios de todas partes subían sus mensajes de solidaridad con el pueblo haitiano a una velocidad de 1,500 por minuto. Pero lo que hace más fuerte a Facebook es su capacidad de no dormirse en sus laureles y comprometerse a mejorar su servicio, incluso en los aspectos menos visibles del portal.

AL DIA DE HOY, FACEBOOK DOMINA LAS REDES SOCIALES SIN QUE PRACTICAMENTE NADIE LE HAGA SOMBRA

Durante 2009, Zuckerberg triplicó la velocidad con la que corre el sitio y llevó servicios nuevos a los usuarios a un ritmo alucinante (como el lanzamiento de peace,facebook.com o sus nuevas políticas de privacidad, que finalmente dejaron a todos contentos).

CON APENAS SEIS AÑOS DE VIDA, FACEBOOK CUENTA CON 350 MILLONES DE USUARIOS, 1,200 EMPLEADOS Y ESTA PRESENTE EN CADA PAIS DE LA TIERRA

Al mismo tiempo, la empresa le pedía a sus empleados que no se atemorizaran por el monstruo que habían creado. Y a pesar que la compañía estuvo en números negros apenas el año pasado, ese no era el principal objetivo. “Lo que en realidad buscábamos en 2009 fue crecer en números de usuarios y mejor el sitio”, dice el CEO, quien no se preocupa por las recesión ni por el aparente problema de apenas haber alcanzado números positivos. “No me importa si tenemos un año malo, ¡o cinco años malos!”, enfatiza. “A mí no me gusta maquillar algo y hacerlo parecer bueno, cuando no lo es. Primero, hay que hacer las cosas perfectamente bien. Muchos negocios se preocupan tanto por no cometer errores, que acaban por no tomar ningún riesgo, con lo que garantizan cero crecimiento y cero innovación.” Y en eso, en la innovación es en lo que se ha enfocado este asombroso dueño de una compañía que vale más de mil millones de dólares y que tiene, tan sólo, ¡26 años!

ACTITUD EMPRENDEDORA

Y donde má se observa el verdadero amor por tomar riesgos de Facebook es en su apuesta tecnológica, “Nos vemos rápido – apunta Andrew Boz Bosworth, quien se encarga del entrenamiento del nuevo personal-. Lo que esperamos de la gente que es que tenga pasión, que traiga ideas nuevas que pelee por ellas”. De hecho, las palabras que más se escuchan en ese “campus” son precisamente “pelea” y “actitud emprendedora”.
Bosworth llegó a Facebook vía Harvard (era el maestro de la materia de Inteligencia artificial de Zuckerberg) y Microsoft, un ambiente corporativo que califica de poco inspirados (“es un mundo de, inserte la especificación de su producto y reciba su código”, dice). Facebook, para él , es un contraste: “Aquí hay completa libertad de crear nuevas ideas, con la única condición de que sean afectivas”.
Y en las juntas ejecutivas todo mundo pelea por sus puntos de vista (a veces parecen rebeliones del staff), así se enfoquen en detalles como el diseño de la página o cómo hacer para que no se vea aglomerada.
“El paso gigante de ser un sitio sólo de estudiantes a penetrar el mundo entero, fue la gran desición de Facebook, y su gran teto”, dice Paul Buchheit, una leyenda de Silicon Valley que llegó a la compañía el año pasado, después de su paso por Google (donde contribuyó a crear Gmail). Luego, el paso de la muerte fue cuando rechazaron la oferta de compra de Yahoo, por mil millones de dólares.
Ese fue el momento de quiebre: el momento en que podían seguir creciendo o se podían desmoronar ante los cientos de competidores que surgían por casi cualquier rincón de la web, dede MySpace hasta Flichr, twitter, Friendfinder, y un infinidad de etcéteras.

“MUCHAS EMPRESAS SE PREOCUPAN TANTO POR NO COMETER ERRORES, QUE ACABAN POR NO TOMAR NINGÚN RIESGO”

Pero Facebook mostró su músculo y venció a todos, convirtiéndose en la referencia obligada de toda la red. Y ahora apuntan sus baterías a la nueva generación de sistemas, en donde la velocidad de respuesta lo es todo.

ESTABILIDAD CONTRA INNOVACION

Una de las lecciones que Buchheit aprendió en Google es lo difícil que le resulta a una compañía grande moverse rápido. Incluso en Google, una empresa innovadora por excelencia, había dificultades para hacer nuevos lanzamientos, recuerda.
Como a él le gusta trabajar es desarrollar una idea hoy y ponerla mañana en línea. “El beneficio de esperar que un desarrollo cumpla su madurez, es la estabilidad del sistema –reflexiona-, pero el costo de operar de esa manera se paga en los tiempos para poner los nuevos productos en el mercado. Es mejor lazar un prototipo de la gran idea del futuro, que esperar a que un producto agote su potencialidad para lanzar el siguiente. La gente subestima el costo de bajar el ritmo de respuesta”.
Facebook tiene actualizaciones de producto semanales, y cuenta con un grupo de gente que se dedica a probar cosas nuevas, “Nuestras batallas, las ganamos a nivel de prototipos”, asevera Bosworth. Y claro, Facebook ya no tiene el tamaño en que se podían discutir actualizaciones del portal a viva voz, de un escrito a otro, pero sigue conservando esa capacidad para generar ideas, que es, al final, lo que sustenta su negocio.

FACEBOOK RENUEVA PERMANENTEMENTE SU STAFF DE INGENIEROS, CON LA META DE SERGUIR INNOVANDO

Después de años de hacer y deshacer el sitio, el orgullo del propietario de los derechos de cualquier cosa, pasa a un segundo término. Lo que ahí manda es la vorágine creativa. “Es como construir castillos en el aire”, apunta el diseñador Soleio Cuervo, refiriéndose a los incontables cambios al producto, que se suceden en el curso de un año, un mes o una semana. “Lo que hacemos, sabemos que no va a durar, pero a cambio tenemos la posibilidad de crear cosas rápido y probar nuestras ideas de manera instantánea, con usuarios reales”.

HACKERS PROFESIONALES
En el corazón de todo este proceso está la noción de hackear, que para Zuckerberg no es “entrar sin permiso a algo”, sino “tener el valor de meterse al interior de las cosas, para mejorarlas”. Buchheit describe a los hackers como las personas que tienen una mezcla de arrogancia con curiosidad. “La raíz de la mentalidad hacker es saber que existe una mejor forma de hacer algo”, opina.
Los “Hackatons”, que comenzaron desde que el sitio era dirigido por un puñado de amigos alrededor de una mesa, siguen operando, y se organizan aproximadamente cada dos meses, en reuniones libres de ingenieros que dedican toda una noche a exponer ideas nuevas. Ellos ponen el intelecto y Facebook la comida, la música y la cerveza. Esas reuniones han producido una gran cantidad de herramientas en el portal, incluyendo el Chat y los mensajes por video.
Nuevas ideas, mejores productos y muchos, pero muchos más usuarios, son los objetivos que Facebook se ha trazado para 2010. ¿Cuántos usuarios más? Zuckerberg no quiere dar una cifra específica, pero comenta que, si bien 350 millones son un buen número, eso no tiene comparación alguna con la cantidad de personas que habitan el planeta Tierra. Esos 350 millones, en sus propias palabras, “son sólo un comienzo”.

Por más cualidades que tenga, un producto no conquistará el mercado si no es reconocido por los consumidores. Para ello, es necesario crear la marca y posicionarlo crear la marca y posicionarla en el mercado. Según la clasificacón de la revista on-line Brandchanel, los que mejor han hecho son el buscador Google, el fabricante de ordenadores y dispositivos digitales Apple, y el portal de vídeos Youtube. En Europa, los laureles fueron para el gigante sueco Ikea, seguido del sofware para hacer llamadas por ordenador Skype (también sueco) y el fabricante de móviles finés Nokia.

Vender plantas a los grandes corporativos? Difícil, pero no imposible. Sustenta lo logró con una estrategia sencilla y rotundamente efectiva: grabó las macetas con el logotipo de las compañias.

Aunque Santiago Lobeira y Manolo Ruiz tenían en la cabeza crear una consultora especializada en desarrollo sustentable, se dieron cuenta que hace años México no estaba preparado para invertir en el cuidado del medio ambiente. “ Simplemente no creían que fuéramos una empresa seria”, afirma Manolo.

Lejos de tirar la toalla, los emprendedores buscaron cómo llevar a la práctiva de sus sueños. Y encontraron la respuesta en un negocio bastante distinto al de la consultoría al fundar Sustenta, una empresa de comercialización de regalos ecológicos corporativos. “Le dimos un giro a nuestra idea original, pero mantuvímos la esencia” dice Santiago.
Hoy, la firma tiene seis líneas de productos – sembrado, aromaterapia, alimentos, materiales reciclados, madera certificada y artesanías- y una cartera de clientes que atiende a los sectores farmacéutico, de telecomunicaciones, bancarios, turístico y de alimentos.
Como si fuera poco, dan trabajo a cientos de artesanos mexicanos se encargan de fabricar sus productos: vasijas de barro o de cáscara de coco, jaboneras de ónis y abrecartas de madera certificada, entre muchísimos otros.

El siguiente paso es volver al principio, a la consultoría. Manolo y Santiago ya están asesorando a muchas empresas a implementar prácticas ecológicas. Para eso, incluyeron entre sus servicios el diseño de campañas y mercadotecnia sustentables. “La gente espera que las grandes empresas actúen. Y nosotros vamos a ayudar a que lo hagan bien”, finaliza Santiago.

El origen y crecimiento del todo poderoso telmex, origenes y avances dentro
del ambito de las telecomunicaciones.

Las Hamburgueserias Mc Donald´s

Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras a un singular restaurante de gran éxito por su eficacia y rapidez: el de los hermanos Dick y Mac McDonald en San Bernardino (California). “Si hubiera muchos restaurantes como este —pensó él—, vendería muchísimas batidoras”. Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de las franquicias: llegó a un acuerdo con los hermanos, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había más de cien restaurantes McDonald´s, sin embargo los desacuerdos de Ray con Dick y Mac —éstos parecían frenar la expansión de la cadena— acabaron siendo constantes.

Así se llegó en 1961 al traspaso del negocio, por el que Ray Kroc pagó —se endeudó para poder hacerlo— casi 3 millones de dólares. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero pareció faltarles la saludable ambición empresarial de que sí disponía Ray. Fue una arriesgada decisión para este legendario empresario, que confesó haberla tomado tras consultar a su voz interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y asesores; pero él estaba desde luego irrefrenablemente convencido, y dispuesto a llevar adelante su visión. La hamburguesa McDonald´s “mil millones” (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.

Enseñanzas

- Una cosa es innovar, y otra emprender grandes proyectos.

- A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la novedad y es el primero en apostar íntima y fuertemente por ella.

- Hay decisiones muy difíciles, que demandan ayuda de la intuición genuina.
- El mercado parece siempre dispuesto a celebrar la novedad valiosa.

Hay en verdad sólidas expectativas escondidas en los clientes o consumidores, y no siempre alcanzamos a ver su dimensión, ni estamos dispuestos a correr demasiados riesgos. En el siguiente ejemplo insistiré en esto, pero de este caso añadiría que la sólida convicción de Ray Kroc nos recuerda la igualmente tenaz e intuitiva de los científicos empeñados en seguir una determinada dirección en sus investigaciones.

El Walkman De Sony

El Walkman nació hace casi 30 años, como fruto del afán creador y la intuición de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita, fundadores ambos de Sony. Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”, intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio en el aparato para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba de auriculares externos. Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música.

Ibuka, ya como presidente honorario pero atento a la marcha de las cosas, lo escuchó casualmente e imaginó enseguida a jóvenes caminando o en bicicleta, escuchando música con el nuevo reproductor y sin molestar a nadie; así lo expuso a Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables y el escepticismo de sus colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado 30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez años después, se habían vendido 50 millones de unidades; en 1992 se alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150 millones… Ibuka estaba muy seguro de que se vendería: lo que seguramente no pudo imaginar fue la dimensión del éxito.

Enseñanzas

- La intuición sigue a la intención y la atención, y no ayuda a todos los individuos por igual.

- Ciertamente, la casualidad parece estar detrás de no pocas innovaciones.

- El innovador ha de contar con poder o apoyo para materializar su convicción.

- El mercado es en verdad receptivo a la novedad útil; es agradecido y aun entusiasta.

El lector puede extraer alguna otra conclusión, más fácilmente si se interesa por la historia completa; pero el hecho es que el legendario Ibuka es recordado, entre otras poderosas razones, por su peculiar intuición para los negocios. No perseguía ganar dinero como fin, sino como consecuencia; como efecto de haber puesto en el mercado productos atractivos para sus clientes.

El Pegamento Super Glue (Loctite)

Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante la Segunda Guerra Mundial, e intentaba crear miras sintéticas de gran transparencia para rifles; llegó así al cianoacrilato, que desestimó por pegajoso. Años después, en 1951 y trabajando con su colega Fred Joyner, dio de nuevo con esta sustancia mientras buscaba una alternativa a los cristales de las cabinas de los aviones. Entonces, al disponer una película de cianoacrilato entre dos prismas de un refractómetro, observaron con cierta compunción que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro aparato del laboratorio…

Pero no tardaron en darse cuenta también de que habían topado con un adhesivo de gran eficacia: así nacieron los pegamentos de cianoacrilato, como el SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó a usarse en Vietnam, con gran eficacia, para cerrar heridas de los combatientes (aunque producía irritaciones en la piel). No había entonces una explicación técnica del fenómeno adhesivo, pero la eficacia de este polímero era bien visible.

Enseñanzas

- Algo nuevo, aunque no sirva a los fines perseguidos, podría resultar de utilidad a otros propósitos.

- Si nos reencontramos con un fenómeno, tal vez sea porque tiene algo que decirnos.

- Puede que valga la pena experimentar, incluso aunque no se persiga un fin específico.

- Los campos del saber de los diferentes sectores de actividad se tocan o solapan.

Todas estas conclusiones nos llegan mejor si las visualizamos en un caso concreto, y este del cianoacrilato resulta revelador. Hemos de ampliar nuestros horizontes y advertir conexiones —en este caso la de la óptica, la industria de pegamentos y la práctica sanitaria— a veces escondidas. En el siguiente ejemplo veremos que los fenómenos son tenaces, y alguien, con suficiente sagacidad, acaba detectando alguna conexión valiosa.

Comentarios finales

Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querría subrayar que de todo podemos aprender mucho: tanto de éxitos como de fracasos; e insistir asimismo en que el campo de la investigación científica resulta significativo como referencia, si consideramos que la economía del saber y el innovar viene, a menudo, a convertir a cada profesional en una especie de microcentro de I+D. He querido llevar la atención del lector sobre algunos de los aspectos más intrínsecos de la innovación, porque temo que ciertos significados se pueden estar desvirtuando en el lenguaje empresarial, e incluso en el lenguaje cotidiano de los ciudadanos. Por ejemplo, a veces fundimos o confundimos la Sociedad de la Información con la Sociedad de la Informática, el conocimiento con la información, la originalidad con la creatividad, la innovación con la incorporación del avance técnico e incluso con los “cambios”, los continentes con los contenidos, las apariencias con las realidades, los fines con los medios…

Querría en verdad recordar que la innovación es algo más que la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y otras tecnologías específicas, y en que, sin dejar de hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a menudo pasa por la creatividad de trabajadores expertos especialmente identificados con su profesión. En efecto, además de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios innovadores, así como las de directivos de diferentes funciones, hay que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento, aprendedores permanentes en sus áreas técnicas, perspicaces y creativos, pueden hacer importantes contribuciones en entornos funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u obstaculizar, resulten catalizadores.

Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una variante fundamental que merece etiqueta específica: los trabajadores del pensamiento (thinking workers). Se trata de aquellos más específicamente dedicados a innovar; de aquellos que obtienen mayor provecho de su pensamiento conectivo, analógico, reflexivo, conceptual, analítico, inferencial, sintético, sistémico, abstractivo, divergente, crítico (distinto de la criticidad), etc. Casi todos pensamos poco y mal, y además hacemos poco uso de la intuición genuina que, formando sinérgico tándem con la razón, nutre la competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro de los denominados trabajadores del conocimiento, algunos se dedican, parcial o totalmente, a perseguir con afán la novedad valiosa.

¿Cómo conseguir que los trabajadores expertos pongan al servicio de la innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin duda deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quizá no resulte un acierto insistir en algunos modelos de liderazgo que más parecen de seguidismo. Afortunadamente, las empresas más inteligentes saben cómo dirigir a los profesionales de la economía del saber y el innovar, y evitan considerarles meros seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en vez de ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo valioso para la organización.

Fuente: www.neuronilla.com