Pregunta: Ustedes escribieron hace poco una columna acerca de la necesidad de contratar a las personas adecuadas. ¿Y qué ocurre cuando se despide a la persona que no se lo merecía? Creo que a mí me han despedido sin merecerlo.
– Nombre retenido, Balch Springs, Texas
Respuesta: Eso no nos causa sorpresa, pues ocurre con frecuencia.
Por cierto, echar a empleados de una manera que no cause mucha amargura es tan raro en las empresas que podría pensarse que es imposible.
Y no lo es.
Pero requiere, por parte de los gerentes, un acto totalmente antinatural: ofrecer respaldo a la persona que está siendo despedida a través de todo el agonizante proceso. Pues despedir a alguien correctamente no es huir tras decir adiós. Y tampoco permitir que la palabra sea en primer lugar una sorpresa.
Ahora bien, no estamos hablando de despedir a una persona por violaciones a la integridad. Cuando eso ocurre, asegúrese que todos sepan por qué usted está expulsando a esa persona — un momento de enseñanza — y luego continúe con sus tareas.
No, estamos hablando de alguien a quien se debe despedir por no cumplir con su desempeño. Se trata de un evento erizado de problemas por una razón muy importante. En tales casos, la persona que hace su trabajo y la persona que consigue que otro le haga el trabajo, se encuentran casi siempre en ciclos de vida diferentes, que se entrechocan.
Tomemos el ejemplo de Bob, un clásico gerente que trabaja demasiado, y desea la menor cantidad de problemas en su organización, y Richard, un amable subordinado que ha tenido un bajo desempeño durante los últimos años. Eventualmente, Richard comete tantos errores que Bob desea echarlo. La decisión lo atormenta, sin embargo. Y durante semanas, debe lidiar con sus emociones.
Tal vez le diga a su esposa, “Richard sufrirá un colapso. Es un completo negado. Y ocurre que su hija acaba de entrar a la universidad”. Entre tanto, Richard continúa con su pobre desempeño. Tal vez esté alerta ante la incomodidad de Bob, pero cree que no es nada personal. Después de todo, el último informe sobre su labor ha sido bueno. Además, ha recibido un aumento del tres por ciento en su salario, y algunos comentarios favorables.
Finalmente Richard echa a perder un proyecto, y Bob dice basta. Lo llama a su oficina y le anuncia su despido.
“Los empleados se han tenido que encargar de sus tareas durante demasiado tiempo, y están cansados”, dice. “Usted tiene que irse a su casa. Lo lamento”.
Richard está sentado en su oficina, como si le hubieran dado un puñetazo en el estómago. Bob cree que el silencio es aceptación y pone fin a la reunión a la mayor brevedad posible. Ese es un gran error. En el lapso de 24 horas, Richard comienza a sentir indignación y hostilidad. Nadie le había dicho previamente que era un mal empleado. Y está convencido de que su despido es injusto.
Ahora bien, mientras Richard se enfurece más con cada minuto que pasa, Bob se siente mucho mejor que antes. “Finalmente lo hice”, le informa a su esposa. “¡Qué alivio! No veo el momento de encontrar otro empleado”.
Bob pide a Recursos Humanos que ofrezca a Richard un decente paquete de indemnización, le da al despedido empleado dos semanas “para que arregle las cosas”, y luego hace todo lo posible para no tropezarse con él en los corredores.
No es entonces raro que Richard entable una demanda contra la empresa o se convierta en un denunciante de presuntas fechorías. Y tampoco es raro que cuando Richard es contratado por otro cliente, la compañía decida de manera súbita no hacer nunca más negocios con Bob.
Y pese a que resulta algo muy común, ese escenario se repite una y otra vez en las empresas. En tanto los gerentes sienten alivio, sus “víctimas” se sienten indignadas. Y eso crea un desastre a nivel personal y de la organización.
Y eso nos trae de vuelta a la cuestión de qué deben hacer los gerentes.
En primer lugar, hay que evitar la sorpresa del adiós. Eso puede lograrse de manera fácil con un riguroso sistema de francas evaluaciones de desempeño, al menos dos veces al año. Cada empleado debe saber siempre cual es su posición, especialmente si esa posición está cercana a la puerta de salida.
Al eliminarse el factor de sorpresa del despido, la otra parte de despedir a alguien de manera correcta es la tolerancia, a fin de preservar la dignidad de la persona que es echada. Comience dando al empleado que está por despedir seis meses para que pueda encontrar un lugar donde su capacidad sea mejor reconocida. En el curso de ese período, evite toda apariencia de que ha abandonado al trabajador a su suerte.
Sí, tal vez usted siente que ya ha perdido demasiado tiempo con ese empleado de bajo desempeño. Pero usted necesita pasar algo más de tiempo. Bob pensó que su tarea se había concretado cuando echó a Richard. Pero la tarea sólo había comenzado.
Por cierto, un buen despido lo obliga a convertirse en entrenador y en asesor. Usted debe invitar al empleado a almuerzos de manera periódica y hablar frecuentemente con él. Debe sugerirle nuevas direcciones en su carrera, o posibles empresas que podrían contratarlo. De todas las formas posibles, usted debe ayudarlo a que se vaya sin que sufra la menor humillación.
Despedir a alguien es lo peor que puede ocurrir en una empresa, al menos para todas las personas involucradas. Al parecer, a usted le resultó muy doloroso, y no fue lo bastante doloroso para su gerente.
(Jack y Suzy Welch son autores del libro “Winning”, un gran exito de venta a nivel internacional. Ustedes pueden enviarles preguntas por correo electronico a Winning@nytimes.com. Por favor, incluya su nombre, su ocupacion, su ciudad y su pais).
Extraida y fuente original: http://dinero.prodigy.msn.com
(Traduccion de Mario Szichman)